Stone Brewing verkauft an Sapporo Holdings!

[Ras Tafaric]

Nischenmärkte und Konzerne..
Ist leider so dass die als erstes fallen, wenn irgendwo gespart werden muss. Massenware lässt sich rationalisierter herstellen und von der Logistik her handeln als Kleintranchen.
Um Anchor Brewing tats mir damals ziemlich leid. Mittlerweile ist es ein Achselzucken. Die Nischenmärkte werden dann halt von woanders bedient.

Das ist hier, in den USA, ja leider kein Einzelfall. Ich bin Dipl.-Ing. also eher nicht der, der Business Entscheidung trifft, aber mir erschliesst sich tatsächlich die Strategie hinter vielen dieser Deals nicht. Es gibt zig Beispiele für "Konzern kauft lokale Brauerei - Konzern schliesst nach kurzer Zeit weil nicht rentabel". Ein Verdrängen von Konkurenten kann es nicht sein, weil es sich oft um Märtke dreht, auf denen sich viele andere Player tummeln und oft sind es bei weitem nicht die Lokalmatadoren. Viele dieser Brauereien sind in Ihrer Nische (örtlich oder vom Portfolio gesehen) erfolgreich, bevor sie übernommen werden. Ich muss kein BWLer sein um mir vorher überlegen zu können das eine Brauerei, die im Craftumfeld operiert, das etwa 13% des Biermarktes ausmacht, kein Wachstum oder Umsatz zu erwarten ist, der mit einer Konzernbrauerei mithalten kann.

Cheers

Jan

Können wir uns die Hand als Ingenieure reichen. Aber ich darf mich mit den Erbsenzählern zusätzlich zum Ingenieurwesen auseinandersetzen.

Geschichten aus dem Wiener Wald:
Business (meiner Erfahrung nach) hat immer drei Seiten. Geschäftsführung, Marketing und Accounting.
Marketing hat Budget und versucht Akquise. Berühmter Name, Ideen, wie man daraus was machen kann, eine Business Case Rechnung (zumeist mit wishful thinking oder sehr optimistisch angelegte Werte) die nach X kurzen Jahren einen break even zeigt. Dazu ein Business Concept, wieviel wo noch als Investition nötig ist und wieviel Geld man machen kann. Die Kosten werden angenommen, die Gewinnmarge sehr optimistisch kalkuliert und das ganze Gemenge der Geschäftsführung verkauft. Die wird leicht feucht, wenn sie die Werte sieht. Einen Reality Check gibts aber selten. Der kommt erst, wenn Accounting ins Spiel kommt. Investment wird also getätigt. Man gratuliert sich wie zukunfsorientiert und agil man so ist.
Tjo und dann kommt der harte Aufschlag, wenn die schöngerechneten Werte dann nicht halten und die ersten Rechnungen eintrudeln. Irgendwann wirds eng, das Budget wird knapp und Accounting schlägt Alarm. Dann kommt jemand aus der Geschäftsleitung, meist ein Junior, mit glorreichen Einsparungsideen und wie man die eigene Firma wieder effizient und flott bekommt.
Dann werden die Cost Driver abgestoßen, ein paar Leute entlassen, salbungsvolle Reden gehalten, dass man sich auf Kernkompetenzen konzentrieren muss, oft das Wort WIR verwendet...

Marketing hat einen Bonus kassiert für die innovativen Ideen und für zukunftsfähige Investments... (lol)
Accounting wird auf die Schulter geklopft, weil das Geld zusammengehalten wird...
Junior GF bekommt einen Bonus, weil er für Effizienzsteigerung gesorgt hat und X Millionen eingespart hat.
Der Aktienkurs steigt.
Das Wort Fehlinvestition wird tunlichst vermieden.

Been there, done that, got the Fan Tshirt, wie man so schön sagt.

[rauchbier]

Im Zusammenhang mit Stone eine Frage an die Experten für die Materialien der Gebinde. Die Stone-Biere gab es bei uns ja nur in Dosen. Ich habe einige Dosen von Stone USA mit 10% Alkohol aufwärts (u.a. Double Bastard), die ich jetzt gerne auch länger lagern würde. Stone gibt auf den Dosen ein MHD von 3 Jahren an. Sollten die Biere bis dahin aufgebraucht sein oder lässt das Material auch eine längere Lagerung zu?

[iwoasnix]

Ich würde die Dosen bedenkenlos länger lagern

[§11]

Nischenmärkte und Konzerne..
Ist leider so dass die als erstes fallen, wenn irgendwo gespart werden muss. Massenware lässt sich rationalisierter herstellen und von der Logistik her handeln als Kleintranchen.
Um Anchor Brewing tats mir damals ziemlich leid. Mittlerweile ist es ein Achselzucken. Die Nischenmärkte werden dann halt von woanders bedient.

Das ist hier, in den USA, ja leider kein Einzelfall. Ich bin Dipl.-Ing. also eher nicht der, der Business Entscheidung trifft, aber mir erschliesst sich tatsächlich die Strategie hinter vielen dieser Deals nicht. Es gibt zig Beispiele für "Konzern kauft lokale Brauerei - Konzern schliesst nach kurzer Zeit weil nicht rentabel". Ein Verdrängen von Konkurenten kann es nicht sein, weil es sich oft um Märtke dreht, auf denen sich viele andere Player tummeln und oft sind es bei weitem nicht die Lokalmatadoren. Viele dieser Brauereien sind in Ihrer Nische (örtlich oder vom Portfolio gesehen) erfolgreich, bevor sie übernommen werden. Ich muss kein BWLer sein um mir vorher überlegen zu können das eine Brauerei, die im Craftumfeld operiert, das etwa 13% des Biermarktes ausmacht, kein Wachstum oder Umsatz zu erwarten ist, der mit einer Konzernbrauerei mithalten kann.

Cheers

Jan

Können wir uns die Hand als Ingenieure reichen. Aber ich darf mich mit den Erbsenzählern zusätzlich zum Ingenieurwesen auseinandersetzen.

Geschichten aus dem Wiener Wald:
Business (meiner Erfahrung nach) hat immer drei Seiten. Geschäftsführung, Marketing und Accounting.
Marketing hat Budget und versucht Akquise. Berühmter Name, Ideen, wie man daraus was machen kann, eine Business Case Rechnung (zumeist mit wishful thinking oder sehr optimistisch angelegte Werte) die nach X kurzen Jahren einen break even zeigt. Dazu ein Business Concept, wieviel wo noch als Investition nötig ist und wieviel Geld man machen kann. Die Kosten werden angenommen, die Gewinnmarge sehr optimistisch kalkuliert und das ganze Gemenge der Geschäftsführung verkauft. Die wird leicht feucht, wenn sie die Werte sieht. Einen Reality Check gibts aber selten. Der kommt erst, wenn Accounting ins Spiel kommt. Investment wird also getätigt. Man gratuliert sich wie zukunfsorientiert und agil man so ist.
Tjo und dann kommt der harte Aufschlag, wenn die schöngerechneten Werte dann nicht halten und die ersten Rechnungen eintrudeln. Irgendwann wirds eng, das Budget wird knapp und Accounting schlägt Alarm. Dann kommt jemand aus der Geschäftsleitung, meist ein Junior, mit glorreichen Einsparungsideen und wie man die eigene Firma wieder effizient und flott bekommt.
Dann werden die Cost Driver abgestoßen, ein paar Leute entlassen, salbungsvolle Reden gehalten, dass man sich auf Kernkompetenzen konzentrieren muss, oft das Wort WIR verwendet...

Marketing hat einen Bonus kassiert für die innovativen Ideen und für zukunftsfähige Investments... (lol)
Accounting wird auf die Schulter geklopft, weil das Geld zusammengehalten wird...
Junior GF bekommt einen Bonus, weil er für Effizienzsteigerung gesorgt hat und X Millionen eingespart hat.
Der Aktienkurs steigt.
Das Wort Fehlinvestition wird tunlichst vermieden.

Been there, done that, got the Fan Tshirt, wie man so schön sagt.

Schön zu hören das es überall das gleiche ist

Der Product Launch, der mit jährlichen Volumen von mehreren 100.000 Tonnen gerechtfertigt wird um dann nach 3 Produktionslots eingestellt zu werden.

Klingt hart, aber es fehlt hier ja auch vielen Unternehmen an einer vernünftigen Fehlerkultur. Es bleibt meist bei ein bisserl „Du, du, du, das das fei nicht noch mal passiert“ und auf zum nächsten, gleich gelagerten Projekt. Auf der anderen Seite spart man gerne an den falschen Ecken.

Cheers

Jan

[rauchbier]

Ich würde die Dosen bedenkenlos länger lagern

Perfekt, danke!